Estrategia de IA: por qué las grandes empresas necesitan un 'transformador'

Cuando Commonwealth Bank of Australia (CBA) necesitó ayuda para desarrollar tecnología de inteligencia artificial para mejorar sus operaciones bancarias, desde la detección de amenazas cibernéticas hasta la optimización del efectivo, audicionó a la startup de IA H20.ai y su plataforma de aprendizaje automático de código abierto. Después de comenzar como una asociación piloto experimental, el banco, el más grande de Australia, empoderó a la startup para personalizar y escalar su tecnología en todo el negocio del banco. Pero H20.ai no solo creó soluciones tecnológicas adaptadas al banco, sino que brindó soporte holístico, escalando el talento (capacitando a más de 1,000 trabajadores bancarios) e impulsando la gestión del cambio con un equipo de expertos dedicados al banco.

Los titulares como CBA recurren cada vez más a la tecnología de inteligencia artificial para resolver sus problemas comerciales y buscan socios tecnológicos externos para obtener esas soluciones de inteligencia artificial. Pero estas empresas tradicionales se han enfrentado a desafíos para fomentar colaboraciones significativas que maximicen el apoyo que obtienen de los jugadores de IA. Solo 1 de cada 5 titulares encontró el tipo adecuado de reproductor de IA, como H20.ai para CBA, que ofrece acceso a tecnología personalizada, así como soporte para talento, capacitación y gestión del cambio, lo que llevó al titular a revisar sus procesos. A estos reproductores de IA los llamamos transformadores de apoyo.

Para los titulares de la industria que pueden identificar y colaborar de manera efectiva con un transformador, el valor es claro. Cuando el Instituto BCG Henderson encuestó a 600 empresas líderes, descubrimos que las empresas establecidas que fomentaron con éxito colaboraciones significativas en soluciones de IA personalizadas tenían tres veces más probabilidades de obtener un impacto financiero alto (positivo) de la IA que las que no lo hicieron.

Los titulares que actualmente adoptan la IA deben tratar de encontrar sus transformadores para maximizar sus posibilidades de obtener valor de la tecnología. Pero existen numerosas barreras para una asociación significativa entre operadores tradicionales y transformadores. Para superar estos obstáculos, los titulares deben reconocer y cambiar las nociones preconcebidas y los comportamientos arraigados que los están frenando.

Los titulares deben apuntar a los jugadores de IA que los ayuden a eliminar las tres barreras clave que generalmente les impiden adoptar la IA: tecnología, talento y gestión del cambio.

Tecnología: Unir las brechas heredadas con la IA personalizada . Tres cuartas partes de los titulares que encuestamos dijeron que se vieron desafiados por la falta de las herramientas necesarias para crear sus propias soluciones de IA. Y cuando buscaron socios externos, el 80 % aún tenía problemas de compatibilidad con sus sistemas de TI heredados. Los transformadores, en muchos casos, se especializan en una función o vertical en particular, lo que les permite cerrar las brechas tecnológicas de un titular mediante el desarrollo de una solución de IA adaptada a las necesidades del titular. Es posible que los productos listos para usar maduros se adopten más rápidamente, pero es posible que no resuelvan completamente el problema comercial, y cuando la tecnología se estandariza, el soporte adyacente sobre la gestión del talento y el cambio también tiende a desvanecerse.

Talento: Superar el déficit de habilidades de IA.Los titulares, casi universalmente, informan que enfrentan desafíos para obtener talentos tecnológicos (83 %) y brindar la capacitación necesaria en IA (85 %) a sus empleados actuales. Los transformadores eliminan este déficit de talento porque trabajan con IA de vanguardia, que atrae a los mejores talentos. Debido a que las empresas transformadoras ya se especializan en la industria de los titulares, estos trabajadores ya hablan el mismo idioma que la fuerza laboral titular que los adopta, lo que facilita la mejora de las habilidades de los trabajadores que no son de IA de la organización.

Gestión del cambio: reinventando las formas de trabajar.La complejidad de cambiar los procesos existentes con nueva tecnología fue un desafío para el 83 % de los titulares, y el 76 % de los titulares se vieron desafiados por la falta de confianza o comprensión de la tecnología de IA por parte de sus empleados. Los transformadores pueden actuar como un agente de cambio, suavizando la transición de un titular al trazar estrategias específicas de IA, reinventar los procesos existentes para aprovechar el valor de la IA y establecer la gobernanza de la IA para evitar que se materialicen los riesgos, salvaguardar las prácticas responsables y generar confianza para los usuarios y consumidores. . El compromiso significativo de los transformadores también puede ayudar a combatir la resistencia cultural, al cambiar la mentalidad de los empleados de ver la IA como una amenaza a verla como una oportunidad y respaldar la redefinición de las descripciones de trabajo con IA, así como establecer confianza en los conocimientos de IA, todo lo cual ayuda al Las herramientas de IA echan raíces profundas dentro de las organizaciones.

Sin embargo, el viaje para encontrar e interactuar con los transformadores puede incluir trampas.

Navegar por el mercado de la IA en sí mismo es un obstáculo fundamental para todos los titulares, porque la IA queda fuera de la experiencia y los conocimientos de los titulares; el proceso de navegación ralentiza el 83 % de los titulares en su proceso de adopción de IA. Para encontrar el socio adecuado, los titulares deben diseñar una estrategia clara de asociación de IA, algo que nuestra encuesta encontró que solo un tercio de los titulares tenían actualmente. Los desafíos adicionales se materializan según la experiencia de un titular con la adopción de IA, y en cada etapa los titulares deben cambiar los comportamientos organizacionales para superar nuevos obstáculos a la colaboración.

Cuando los titulares se encuentran en las primeras etapas de su transformación de IA (es decir, aún no han adoptado o están adoptando IA en algunos procesos), tienen una aprensión intrínseca acerca de trabajar con nuevas empresas o ampliaciones de IA, y la mitad de los titulares encuestados dicen lo mismo. la aprensión obstaculizó la colaboración. Los titulares también demuestran una preferencia por los productos maduros de IA en lugar de la experimentación, ya que el 43 % de los titulares en etapa inicial citan la falta de preparación del producto como un obstáculo para comprometerse con los socios de IA.

Para fomentar colaboraciones significativas, los titulares deben cambiar su comportamiento organizacional de dos maneras. Deben ver a los transformadores como aliados en lugar de adversarios y priorizar las soluciones personalizadas sobre los productos maduros.

De temer a la competencia a colaborar. Los titulares deben cambiar radicalmente su mentalidad reformulando a los transformadores como aliados estratégicos en lugar de adversarios. "Veíamos a las empresas de tecnología como propietarias de soluciones de productos, no como verdaderos colaboradores", dijo un ejecutivo de un fabricante de automóviles europeo sobre la evolución de la empresa desde la resistencia al cambio hasta la adopción de la colaboración de IA. "Cambiamos y decidimos establecer asociaciones. La empresa de tecnología invirtió mucho en la asociación: personal, capacitación, descuentos, mucha mano de obra. Después de dos años, se convirtió en una asociación en la que todos ganan. La usamos no solo para el producto consumo, sino también para construir un producto".

Desde cortafuegos hasta puertas abiertas. Este cambio de mentalidad libera a los titulares para que sean transparentes con sus datos y su inteligencia de la industria, lo que, a su vez, permite a los transformadores personalizar mejor la tecnología de IA. Cuando el proveedor líder de servicios y equipos de perforación noruegos MHWirth, ahora HMH, necesitaba realizar un mantenimiento basado en datos en sus plataformas de perforación en alta mar, el titular le dio a su socio de inteligencia artificial Cognite acceso completo a sus datos a través de la clave API y rienda suelta para implementar su solución. Este enfoque ayudó a HMH a mantener los costos bajo control, extender la vida útil del equipo y disminuir el tiempo de inactividad a través de modelos predictivos personalizados.

Desde 'solo productos listos para usar' hasta experimentación bienvenida. En lugar de comprar soluciones listas para usar, los titulares deben adoptar la experimentación, particularmente en industrias o casos de uso donde no existen productos maduros de fácil adopción o no crean una ventaja competitiva. En cambio, los titulares deben apostar por los transformadores para proporcionar personalización, lo que lleva tiempo y requiere cambios de proceso y culturales. No había ningún producto de IA maduro, por ejemplo, que cumpliera con las necesidades de vuelo autónomo del fabricante brasileño de aviones Embraer. Por lo tanto, el titular buscó un jugador especializado para desarrollar nuevos productos, como aeronaves eléctricas de aterrizaje y despegue vertical que requieren tecnologías que incorporen detección visual de tráfico y navegación con cámara. Eso llevó a la empresa a Daedalean, una startup de inteligencia artificial que poseía una gran cantidad de conocimientos y experiencia en vuelo autónomo.

De los modelos de precios tradicionales a la novedosa distribución del valor . Los titulares también deben comprender que la experimentación y la innovación pueden confundir los modelos de precios tradicionales. Con una solución de IA a medida que crea una distribución de valor potencialmente novedosa, los titulares tendrán que trabajar en estrecha colaboración con los transformadores para establecer precios coherentes que tengan en cuenta el verdadero valor generado por la empresa de tecnología AIAI Bluecore hizo esto al establecer un nuevo modelo de monetización al lanzar su plataforma de marketing multicanal que analiza el comportamiento del consumidor y personaliza el marketing minorista. La empresa estableció un modelo de precios basado en el éxito en lugar del volumen; en este caso, en forma de tasa de conversión de clientes o compras repetidas. Eso llevó a los minoristas titulares Foot Locker, Sephora y Tommy Hilfiger a asociarse con Bluecore, adoptando precios innovadores que recompensaban la experimentación.

Cuando los titulares se encuentran en etapas más avanzadas de su transformación (por ejemplo, están comenzando a implementar IA a escala), surgen nuevos requisitos de comportamiento que son necesarios para construir colaboraciones significativas con éxito. En esta etapa, los titulares deberán ir más allá de la escala de productos y adoptar la reinvención organizacional. En las últimas etapas de adopción, un tercio de los titulares todavía expresó su preocupación por el precio de los productos de IA, lo que subraya la preocupación generalizada de los titulares sobre cómo se distribuye el valor en la asociación.

Del escalamiento de productos al cambio organizacional . Los titulares en etapas avanzadas de adopción de IA deben centrar su atención en la estructuración de colaboraciones para acompañar el escalamiento de la IA. Ese cambio significa involucrar a los transformadores en la identificación y priorización de casos de uso para difundir en toda la empresa. También requiere configurar una infraestructura de TI adecuada para implementar estos casos de uso, todo como parte de la definición de la estrategia de IA a nivel organizacional. Cuando Shell, por ejemplo, reclutó a C3.ai para establecer programas de mantenimiento predictivo para 10 000 piezas de su equipo de gas, el operador petrolero autorizó a la startup no solo para escalar sus conocimientos en todas sus unidades comerciales, sino también para explorar casos de uso adicionales en la optimización de la producción. optimización de sistemas y seguridad, así como para expandirse a nuevas unidades comerciales, como la vertical de energías renovables de Shell. La asociación demuestra cómo los titulares pueden adoptar una nueva forma de pensar en su colaboración con los transformadores.

De la distribución de valor heredada a la redefinición continua. Al implementar IA a escala con un transformador, los datos y el conocimiento requeridos aumentan, al igual que los beneficios potenciales generados por IA. Este proceso puede crear asimetrías de datos y beneficios financieros desiguales en los casos de uso de IA que pueden provocar conflictos en la asociación. Para evitar esto, los titulares deben redefinir, con sus socios transformadores, nuevas formas de compartir y monetizar el valor generado por la IA a escala. Un titular y sus socios de IA pueden crear un nuevo grupo de valor al comercializar la solución desarrollada originalmente para uso interno, como fue el caso de la colaboración entre C3.ai y Shell (es decir, OA.I.).

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Para que los titulares de la industria aprovechen más la IA, deben cambiar su mentalidad y sus comportamientos para permitir una colaboración significativa con los transformadores. Los titulares deben encontrar su transformador para maximizar la transformación de la IA a través del soporte de IA personalizado, apoyándose en la experimentación, cambiando la mentalidad organizacional, superando la resistencia cultural y abriéndose a la incertidumbre y el potencial de crear soluciones personalizadas. Los obstáculos, como mostramos, son superables y la recompensa en valor es clara.

Lea el estudio "Lo que le falta a su transformación de IA es un transformador". Lea otras columnas de Fortune de François Candelon. François Candelon es director gerente y socio sénior de la oficina de París de Boston Consulting Group y director global del BCG Henderson Institute (BHI). Puede comunicarse con él por correo electrónico a [email protected]. Rémi Lanne es líder de proyecto en la oficina de BCG en París y embajador de BHI. Puede comunicarse con él por correo electrónico a [email protected]. Clément Dumas es un embajador de BHI. Puede comunicarse con él por correo electrónico a [email protected]. Algunas empresas que aparecen en esta columna son clientes anteriores o actuales de BCG.