Lecciones de los transformadores: cómo restablecer la distribución industrial y ganar

La interrupción se está acelerando en distribución. Durante años, los distribuidores se han enfrentado a las amenazas de la desintermediación, las expectativas cada vez mayores de los clientes y la presión del comercio electrónico y los competidores omnicanal. Luego vino una pandemia global y desafíos sin precedentes en la cadena de suministro, escasez de mano de obra y tensiones geopolíticas, así como tasas de interés marcadamente más altas y el espectro de la recesión.

La industria en su conjunto siempre ha sido resistente, pero estos y otros desafíos realmente han puesto a prueba su determinación. Algunos distribuidores han vacilado ante la disminución de los ingresos y la reducción de los márgenes; otros han capeado las tormentas y se han mantenido firmes. Unos pocos, aproximadamente uno de cada diez, prosperaron, mejoraron su ROIC en casi un 30 por ciento y aumentaron sus ingresos en un promedio de casi un 9 por ciento CAGR, sus ganancias en alrededor de cinco puntos porcentuales y sus márgenes EBITDA en casi siete puntos porcentuales en el últimos años (Anexo 1).

¿Qué tienen en común estos supervivientes? Nuestra investigación muestra que los distribuidores ganadores no solo superan, sino que se transforman. Utilizan fusiones y adquisiciones estratégicas para generar economías de escala, adquirir talento y obtener acceso a nuevos clientes y mercados. Mantienen un enfoque implacable en el cliente, aumentan sus ganancias de manera integral, mejoran y amplían sus surtidos de productos y ofrecen más servicios de valor agregado y una mejor experiencia digital.

En este artículo, no solo revisamos los desafíos nuevos y de larga data de la industria de la distribución, sino que también explicamos cómo algunas empresas superan las probabilidades.

En 2019, publicamos un informe sobre la próxima reorganización de la distribución, que describe las tendencias disruptivas de la industria, como la desintermediación de los OEM, el aumento de las expectativas de los clientes y los nuevos participantes poderosos. Esa sacudida todavía está en marcha. Desde entonces, nuestra experiencia e investigación actualizada nos han ayudado a identificar una combinación de amenazas antiguas y nuevas para el crecimiento y la rentabilidad en la industria de la distribución.

Aunque a la distribución en su conjunto le fue mejor que a otras industrias en la última recesión, el volátil mercado actual está ejerciendo nuevas e intensas presiones sobre la mayoría de los jugadores, especialmente aquellos con altos costos de almacenamiento y entrega. No hay alivio a la vista. Los distribuidores de algunos sectores ahora están manifestando públicamente su preocupación por sus perspectivas de crecimiento y márgenes.

Los expertos no han llegado a un consenso sobre la probabilidad de una recesión o cuán profunda o prolongada será, si la hay, y nadie puede estar seguro de qué otros impactos económicos o geopolíticos se materializarán a corto o mediano plazo. Sin embargo, podemos estar seguros de que la Reserva Federal de EE. UU. seguirá manteniendo las tasas elevadas durante al menos los próximos trimestres. Eso ejercerá presión sobre los resultados operativos de muchas empresas y reducirá su apalancamiento para fusiones y adquisiciones.

No importa cómo se desarrollen los próximos meses, todos los distribuidores deben prepararse para la incertidumbre económica y buscar oportunidades cruciales que los competidores puedan perder.

La desintermediación continúa acelerándose a medida que más fabricantes que nunca buscan formas de eliminar a los intermediarios. La crisis de COVID-19 sobrealimentó las inversiones de los fabricantes en capacidades digitales y directas al cliente, aumentando aún más el riesgo de desintermediación. En una encuesta de McKinsey de 2022 que incluyó a más de 100 proveedores con canales de distribución, alrededor del 70 por ciento dijo que esperaba que su participación en las ventas directas al cliente aumentara en los próximos cinco años. Más del 80 por ciento informó inversiones significativas en sus capacidades directas al cliente, realizadas con la esperanza de llegar a los clientes directamente y convertirse en el principal impulsor de la experiencia del cliente.

En una encuesta de McKinsey de 2018 que incluyó a más de 100 proveedores, los encuestados estimaron que su participación en el canal a través de la distribución era de casi el 40 %. En nuestra encuesta de 2022, la participación estimada está más cerca del 30 % y los encuestados esperan que disminuya aún más en los próximos años (Gráfico 2). Aunque la magnitud de este cambio es incierta, sigue siendo revelador que los proveedores esperan que su participación en la distribución disminuya en lugar de expandirse. Los canales directos al cliente final y los canales solo en línea probablemente capturarán esta participación. Nuestra encuesta indica que es más probable que los fabricantes de autopartes, empaques y equipos industriales amplíen su alcance directo al cliente final que otras empresas, pero la tendencia general es visible en casi todos los sectores y se acelera a medida que se expanden las inversiones y capacidades digitales.

Los clientes continúan esperando más de los distribuidores (Anexo 3). Cuando les preguntamos en 2018 cómo sus distribuidores brindaban el mayor valor, las tres opciones principales fueron la gama de productos, la disponibilidad de productos y el servicio al cliente. Pero en 2022, los clientes calificaron los servicios de valor agregado como una de sus tres principales expectativas de los proveedores de distribución, en lugar del octavo lugar en 2018.1 Encuestas de clientes de la línea de servicio de McKinsey Distribution en 2018 (250 participantes) y junio de 2022 (117 participantes), como así como entrevistas con expertos.

La disponibilidad, la variedad y el precio de los productos siguen siendo requisitos fundamentales del cliente. Sin embargo, la importancia relativa de los verdaderos servicios y capacidades de valor agregado (como la prefabricación, el ahorro de costos y el diseño u otros servicios que abordan los puntos débiles del cliente) ha crecido considerablemente. Este desarrollo es especialmente visible en subsectores como la electrónica; equipo industrial; y calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC) y plomería. Nuestras discusiones con los actores de la industria confirman este punto. Como dijo un ejecutivo: "Queremos ver la innovación de nuestros socios de distribución, ampliando su talento de ingeniería existente o su conocimiento del producto. ¿Puede nuestro socio distribuidor ayudarnos a realizar el mantenimiento preventivo o hacer reparaciones urgentes? Estas son algunas de las cosas que importarán más para nosotros con el tiempo".

Otros cambios notables en las expectativas de los compradores incluyen la capacidad de realizar transacciones en línea, que subió cinco puntos en nuestra encuesta reciente, clasificaciones comerciales con relaciones de representantes de ventas. Los clientes buscan transacciones más fáciles y convenientes de sus socios de distribución, además de servicios y ofertas llave en mano. Esperamos que esa proporción de clientes siga aumentando a medida que la experiencia de compra digital se vuelve más fluida.

Mercados nuevos y atractivos, muchos de ellos entre clientes y distribuidores, están apareciendo en línea en todos los sectores. Poco a poco se están haciendo dueños de la relación con el cliente y amenazan con relegar la distribución tradicional a un eslabón de bajo margen en las cadenas de suministro. Por ejemplo, Amazon Business, que ha aumentado sus ingresos a más de 20.000 millones de dólares desde su lanzamiento en 2015, sigue ganando participación a muchos distribuidores de toda la vida. La compañía ahora atiende a más de cinco millones de clientes y continúa expandiendo su oferta de productos en todos los subsectores, incluidos TI, autopartes, construcción y suministros médicos. Es probable que esta expansión continúe: casi el 80 por ciento de los proveedores que encuestamos dijeron que están dispuestos a vender a través de Amazon Business.

Otros disruptores incluyen grandes minoristas como Home Depot, que está creando una experiencia de comercialización omnicanal distintiva con su medio millón de "asociados de sangre naranja", miles de tiendas minoristas y millones de usuarios de aplicaciones. A medida que los minoristas pasan a la distribución, otras soluciones y agregadores digitales emergentes, como Vetcove y Hyphen, ayudan a los clientes a comparar las ofertas y los precios de los distribuidores. Los innovadores están atrayendo dinero: se invirtieron alrededor de $2500 millones en capital de riesgo en el sector industrial B2B en 2021, un aumento anual del 80 % en los últimos años.

En resumen, los "fosos" de experiencia técnica y relaciones con los representantes de ventas que alguna vez protegieron a los distribuidores de los atacantes digitales se están secando. Los distribuidores con visión de futuro están revisando sus planes estratégicos y realizando inversiones específicas en tecnología para obtener nuevas capacidades y brindar a los clientes nuevas ofertas y experiencias.

A pesar de los vientos en contra, los transformadores en la industria han llegado al momento. Están respondiendo a estas poderosas tendencias e incertidumbres con ofertas de clientes más amplias, una gestión de márgenes más disciplinada y la aceleración de nuevas adquisiciones y asociaciones. Y están utilizando la tecnología para optimizar sus operaciones y la experiencia del cliente.

Algunos sectores lo han hecho mejor que otros (Gráfico 4). Los productos de construcción y HVAC y plomería, por ejemplo, se beneficiaron del impulso positivo en el mercado inmobiliario en los últimos años. Pero no todas las empresas de estos sectores se transformaron: las ganadoras aprovecharon los vientos de cola del mercado con una planificación cuidadosa, una ejecución rigurosa y fusiones y adquisiciones estratégicas. Así es como los transformadores se adelantan a la competencia.

Los transformadores utilizan las fusiones y adquisiciones con maestría para ganar participación y capacidades e ingresar a nuevos mercados atractivos. El acuerdo promedio en distribución es casi el doble en la actualidad que hace cinco años.2 Para obtener más información sobre este tema, consulte "Fusiones y adquisiciones programáticas: ganando en la nueva normalidad", McKinsey, 21 de marzo de 2022. Fusiones y adquisiciones programáticas: una cadencia constante de acuerdos locales, tácticos y estratégicos—tienden a crear más valor con el tiempo. Las investigaciones muestran que las empresas que aprovechan las fusiones y adquisiciones como motor central de crecimiento crecen más rápido y ofrecen más TSR.3Paul Daume, Tobias Lundberg, Anika Montag y Jeff Rudnicki, "The otro lado de las grandes fusiones y adquisiciones", McKinsey, 25 de marzo de 2022. Transformadores en todo el sector de la distribución participó en el doble de transacciones de fusiones y adquisiciones que el conjunto total.

Builders FirstSource, por ejemplo, ha transformado su desempeño en los últimos cinco años, entregando más de cuatro veces el ROIC de sus contrapartes promedio. Sus fusiones y adquisiciones estratégicas (incluida una fusión con BMC Stock Holdings), un fuerte enfoque en la mejora de los márgenes y un crecimiento orgánico líder en la industria ayudaron a posicionar a la empresa como un transformador en el sector de productos para la construcción. Watsco, un "casi transformador" en la cúspide del rendimiento superior, ha completado seis acuerdos estratégicos en los últimos cinco años, adquiriendo distribuidores privados más pequeños y sus ingresos con un gran descuento en las valoraciones predominantes. Estos movimientos han ayudado a la compañía a ejecutar una sólida estrategia de capitalización de valor. Su múltiplo de valor empresarial-ingresos estructuralmente atractivo lo ha ayudado a hacer negocios estratégicamente y a aumentar su ROIC en 12 puntos porcentuales desde 2017.

Los transformadores y los mejores en general entienden que la escala siempre importará en la distribución, por lo que desarrollan sus capacidades para fusiones y adquisiciones programáticas de manera sistemática a lo largo del tiempo.

La profundidad, amplitud y disponibilidad de los productos seguirán siendo los diferenciadores y los principales factores de compra para la mayoría de los clientes. Los transformadores ofrecen un promedio de 20 por ciento más categorías de productos y surtidos de SKU más amplios que sus competidores típicos, y muchos transformadores acceden a nuevos segmentos y ofertas de productos con el tiempo. Los mejores no solo amplían su combinación de surtido, sino que también la mejoran para cumplir con los requisitos del cliente y optimizarla para lograr un crecimiento rentable.

El proveedor de plomería Ferguson Enterprises, por ejemplo, hizo de la expansión de su variedad de productos y ofertas de servicios un imperativo estratégico. En los últimos cinco años, la empresa amplió su oferta de alrededor de un millón a más de 3,5 millones de productos. También invirtió significativamente en su negocio de marca privada, que se expandió del 6,6 % de las ventas totales en 2018 a más del 8,6 % en 2021. Incluyendo el reciente lanzamiento de Durastar (la línea de productos HVAC de la compañía), Ferguson ha utilizado su creciente surtido mezcla y cartera de productos estratégicos para expandir su ROIC en un 30 por ciento desde 2018 y lograr un margen EBITDA de dos dígitos del 10.7 por ciento en 2022.

Para satisfacer las necesidades cada vez más variadas de los clientes, los transformadores también entienden que deben invertir en nuevos servicios complementarios, incluidas soluciones de cadena de suministro, así como servicios de instalación, mantenimiento, planificación y prueba. Los transformadores generalmente ofrecen más servicios de valor agregado que el grupo de pares más amplio. Eso impulsa el crecimiento rentable al aumentar los márgenes de los transformadores y hacerlos más "pegajosos" para los clientes.

UFP Industries, que atiende a la industria de viviendas prefabricadas, encontró su camino hacia márgenes más altos al ofrecer a los clientes más que productos: en los últimos años, ha invertido en desarrollar una amplia oferta de servicios para construcción, diseño, gestión de proyectos, instalación, y encuadre. Las principales ventajas competitivas de UFP ahora incluyen capacidades de ingeniería y diseño, así como la capacidad de proporcionar paquetes llave en mano para sus productos. El crecimiento de los ingresos ha superado el 30 por ciento anual en los últimos cinco años. El ROIC ha aumentado en un 270 % y los márgenes EBITDA en 3,8 puntos porcentuales desde 2018.

Casi un tercio de los clientes que encuestamos en 2022 dijeron que preferían las plataformas de compra solo digitales y creen que esta tendencia seguirá creciendo en los próximos cinco años. Una proporción similar de proveedores dice que los distribuidores pueden convertirse en mejores socios de canal al mejorar sus capacidades digitales. Los transformadores entienden este imperativo. Muchos han pasado los últimos años creando experiencias de cliente omnicanal más atractivas. A veces incluso se han perturbado a sí mismos. Estas empresas utilizan la innovación digital para ser más eficientes en otras áreas comerciales, incluida la cadena de suministro y las operaciones. Por ejemplo, el proveedor industrial y de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) Global Industrial, que recientemente se convirtió en transformador, ha logrado un aumento del 60 por ciento en el ROIC en los últimos cinco años. Global ha adoptado un enfoque habilitado digitalmente, utilizando su propuesta de valor central de relaciones de ventas y conocimiento del producto para redefinir la experiencia de compra, servicio y entrega del cliente de extremo a extremo a través de medios digitales.

Global Industrial se basa en una estrategia de comercio personalizado centrada en el cliente. Entendió que para competir con Amazon y otros disruptores de rápido movimiento cargados de efectivo y talento, tenía que tener una mejor posición en el fragmentado sector MRO. Los datos que captura a través de su plataforma digital arrojan información sobre las preferencias y los requisitos de los clientes, y eso ayuda a Global a desarrollar su lealtad. La mayoría de las transacciones de Global ahora se realizan a través de pedidos electrónicos, lo que ayudó a aumentar los márgenes EBITDA de la empresa en 2,5 puntos porcentuales.

Los transformadores disfrutan de un crecimiento del margen EBITDA que es 2,6 veces superior al promedio de la industria y más de ocho veces mayor que el de los rezagados. Los techos de rendimiento están cayendo y la brecha entre los transformadores y otros se ha ampliado considerablemente desde 2019: el margen EBITDA promedio de los transformadores se triplicó con creces, a 9,6 por ciento, desde 3,1, mientras que la industria en general se movió a 8,9 por ciento, desde 6,4, durante el mismo período. Los transformadores también mejoraron su eficiencia de SG&A (SG&A como ingresos por acciones) en 1,4 puntos porcentuales y ampliaron sus márgenes brutos en cinco puntos porcentuales, un 60 por ciento por encima del promedio de la industria.

El transformador de productos para la construcción BlueLinx, por ejemplo, entregó ganancias brutas, EBITDA ajustado y ganancias por acción más altos de todos los tiempos en 2021. Aumentó sus márgenes brutos en 280 puntos básicos, a 18.2 por ciento, principalmente al cambiar la combinación de productos a categorías de mayor margen y servicios de valor agregado. La empresa se benefició de los vientos favorables en los productos básicos de la madera, pero hizo del crecimiento rentable el primer objetivo de su estrategia, destacando su compromiso con una cultura impulsada por el desempeño, incluido un equipo de liderazgo de acción rápida. BlueLinx redujo sus gastos de venta, generales y administrativos como parte de los ingresos en un 25 por ciento, una de las mayores mejoras de eficiencia de gastos generales y administrativos en todas sus contrapartes en la industria (incluidos otros transformadores) en los últimos tres años.

Los transformadores entienden que la escala por sí sola no es suficiente: el crecimiento rentable es la verdadera medida del rendimiento. Las mejores apuestas a largo plazo son las inversiones en capacidades comerciales y operativas que vinculen el crecimiento con un margen distintivo de rendimiento superior.

En cualquier esfuerzo de transformación, mejorar significativamente el desempeño es difícil y requiere un compromiso incesante con el cambio. Casi todas las organizaciones esperan transformarse y algunas están listas para hacerlo, pero solo unas pocas lo logran. Al estudiar y apoyar a muchas empresas que han logrado cumplir la promesa de transformación, hemos identificado cinco prácticas que ayudan a mejorar las probabilidades de éxito:

Los tiempos desafiantes seguirán poniendo a prueba el temple incluso de las empresas más fuertes de la industria: una economía incierta, junto con tendencias disruptivas específicas de la industria, significa que es poco probable que los negocios como de costumbre mantengan el statu quo, y mucho menos que brinden un desempeño transformador. Afortunadamente, algunas empresas han demostrado que el crecimiento rentable es posible incluso en un mercado excepcionalmente impredecible. Las empresas pueden diferenciarse de sus competidores en el futuro si se transforman: centrándose en el crecimiento inorgánico estratégico; cumplir con los requisitos de los clientes para servicios, surtidos y operaciones digitales; y administrar sus márgenes cuidadosamente. ¿Qué empresas se levantarán para convertirse en los transformadores de la industria durante los próximos cinco años? Sólo el tiempo dirá.

Alex AbdelnoryBrandon Herifordson socios en la oficina de Atlanta de McKinsey,brooke danielses socio en la oficina de Nueva York,Rob McCarthyes un experto sénior en conocimiento en la oficina de Boston, ykevin sachses socio mayoritario en la oficina de Denver.

Los autores desean agradecer a Dian Anggraini, Eric Bykowsky, Sameer Shah y Artem Sviridov por sus contribuciones a este artículo.