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POCO DESPUÉS DE LA El primer cierre se anunció en marzo de 2020, el presidente de Tata Sons, N. Chandrasekaran, llamó al patriarca del grupo y presidente de Tata Trusts Ratan Tata. "Chandra, tenemos que hacer algo, esto va a ser un gran problema", dijo Tata. Incluso antes de que las empresas Tata Trusts y Tata Group se unieran para aunar recursos, Ratan Tata ya había activado los fideicomisos para asignar ₹ 500 millones de rupias para operaciones de socorro. Chandrasekaran instó a las empresas del grupo a contribuir con otros 1000 millones de rupias, reuniendo un corpus total de más de 1500 millones de rupias para el alivio de Covid. Luego se reunió con los directores ejecutivos del grupo para hacer una lista de tareas pendientes para los empleados y el público.

"No es el dinero, sino el espíritu de la gente", dice Chandrasekaran. "Nadie se dio cuenta de que iba a ser una pandemia mundial. La economía mundial se paralizó en dos semanas. Era difícil de imaginar. Las carreteras estaban vacías en todo el mundo. No despegaban vuelos. Nadie viajaba fuera de sus hogares. Los hospitales estaban llenos".

Además de sus compromisos sociales, el grupo, que tiene más de 900 000 empleados en más de 30 empresas operativas en seis continentes, tuvo la ardua tarea de conectar digitalmente a sus empleados para reiniciar el negocio. Además, se tuvo que conservar el capital para cubrir los costos fijos durante el cierre. Encontrar mercados para los productos era otra tarea.

Chandrasekaran, que es un apasionado del maratón y del senderismo, sabía que la mejor vista se obtiene después de la subida más dura. "Debo decir que es casi una década o varias décadas de experiencia, todo en un par de años", bromea. Si bien el covid fue una de las pruebas más duras de su liderazgo, las habilidades reales de Chandrasekaran se pusieron a prueba en negocios donde encontró oportunidades en medio de desafíos.

El grupo aumentó sus ingresos a $ 128 mil millones en el año fiscal 22 de $ 106 mil millones en el año fiscal 20, a pesar de los problemas de la pandemia y los problemas geopolíticos, incluida la guerra entre Rusia y Ucrania. Las 29 empresas de Tata que cotizan en bolsa tenían una capitalización de mercado combinada de $ 311 mil millones al 31 de marzo de 2022. Tata Sons, la sociedad de cartera del grupo, registró un aumento del 164% en las ganancias netas a ₹ 17,171 millones de rupias en el año fiscal 22, gracias a la participación recompra y enormes dividendos recibidos de TCS.

Chandrasekaran dice que el período de la pandemia aceleró cuatro tendencias clave: adopción digital, cadena de suministro resistente, sostenibilidad y salud y bienestar. El Grupo Tata fue uno de los primeros en moverse en la creación de un espacio de trabajo digital colaborativo. La empresa insignia TCS, donde Chandrasekaran fue director ejecutivo antes de asumir el cargo de presidente de Tata Sons, ya había desplegado los recursos para construir Secure Borderless Workspaces (SBWS), que finalmente se convirtió en el ecosistema digital para el trabajo desde casa (WFH).

La falta de cadenas de suministro resilientes fue otro problema al que se enfrentó el grupo durante la pandemia. Una cadena de suministro de calidad es la columna vertebral de cualquier economía. "India tiene el mercado y la escala para convertirse en el centro de la cadena de suministro para el mundo", dice Chandrasekaran. TCS y Tata Communications ya ofrecen soluciones de cadena de suministro, incluidos procesos, tecnología y red. Se espera que el grupo integre aún más sus cadenas de suministro para maximizar la eficiencia.

A medida que la sostenibilidad se convirtió en un tema de conversación durante el confinamiento, el grupo duplicó su compromiso, presionando a las empresas para que elaboren un plan. "En el sur de Bombay, se podía escuchar el canto de los pájaros por la mañana. Los residentes de Jalandhar se despertaron con una vista de la cordillera del Himalaya a 160 km de distancia. Se podían ver amaneceres y atardeceres despejados. Desencadenó la conciencia sobre la sostenibilidad y se acelerará, ", dice Chandrasekaran. Según él, centrarse en la salud, el bienestar y la seguridad es una tendencia clave. "La mayoría de las soluciones comerciales tendrán bienestar y se integrarán profundamente en todo lo que haga".

La metamorfosis

Desde que Chandrasekaran asumió como presidente en febrero de 2017, el grupo se ha centrado en 3S: simplificación, sinergia y escala. Las empresas del grupo han simplificado sus estructuras comerciales y ampliado el alcance y la escala al modernizar los negocios tradicionales y agregar otros nuevos. Negocios similares como consumo y venta minorista, servicios financieros y aviación y defensa se reagruparon en 10 verticales para lograr beneficios relacionados con la sinergia.

Para abordar el problema de los activos, productos o servicios heredados que hacen un agujero en el balance del grupo, Chandrasekaran elaboró ​​un plan. Según él, Tata Motors detuvo la producción de automóviles Nano, mientras que Tata Tele abandonó el negocio de telecomunicaciones de consumo. Tata Sons pagó 5.850 millones de rupias a la japonesa NTT Docomo para recomprar la participación de este último en Tata Tele, y 38.000 millones de rupias para pagos de deuda y pasivos de espectro.

Recientemente, Tata Steel separó su rentable negocio en los Países Bajos de la unidad en el Reino Unido que generaba pérdidas. Actualmente, la compañía está en conversaciones con el gobierno del Reino Unido para obtener apoyo para convertir sus unidades, incluida la antigua instalación de Port Talbot, en tecnologías sostenibles. Está buscando convertir Port Talbot en un horno de arco eléctrico a base de chatarra, ya que el país tiene una gran cantidad de chatarra disponible y ya ha emprendido varias iniciativas para reducir el riesgo del negocio, particularmente en la cadena de suministro y adquisiciones. Tata Steel también está invirtiendo en tecnología y digitalización para impulsar la productividad y mejorar la resiliencia.

Otra unidad con pérdidas fue Coastal Gujarat Power Ltd. (CGPL), una empresa de generación de electricidad propiedad de Tata Power. Es probable que los prestamistas reduzcan sus préstamos de ₹ 8,000 crore a CGPL para revivir las pérdidas continuas sufridas por la planta desde su creación. La unidad está operando actualmente al 60% de su capacidad después de que Gujarat y Maharashtra acordaron obtener electricidad a un precio más alto.

Además de resolver problemas pendientes desde hace mucho tiempo, Chandrasekaran reunió recursos para identificar oportunidades comerciales. El lanzamiento de las versiones Nexon y Tigor EV le ha dado a la compañía una importante ventaja en el negocio de los vehículos eléctricos. En octubre del año pasado, un grupo de inversores liderado por TPG Rise Climate acordó invertir ₹ 7500 millones de rupias en la subsidiaria EV de Tata Motors por una participación del 11-15 %. El acuerdo valoró el negocio de vehículos eléctricos de Tata en 9.100 millones de dólares.

Uno de los proyectos clave de Chandrasekaran, Tata Neu, la Super App lanzada en abril, está ampliando sus ofertas al agregar Titan, Tata Motors y Air India a la plataforma. Su programa de recompensas NeuPass ya ha obtenido alrededor de 27 millones de clientes. Tata Digital, propietaria de Tata Neu, tiene una base de clientes de 83 millones.

Con el enfoque en la sustentabilidad y la energía verde, la energía renovable es otro negocio del futuro. Tata Power Renewables busca aumentar sus activos a 20 GW desde los 5 GW actuales, además de ser el líder del mercado en el espacio de carga de vehículos eléctricos y en techos. En abril, los inversores de capital privado BlackRock y Mubadala acordaron inyectar 4.000 millones de rupias en Tata Power Renewables por una participación del 10,53%, valorando la empresa en 34.000 millones de rupias.

En otro acuerdo, en junio, Tata Motors y el fabricante de chips japonés Renesas Electronics Corp. formaron una alianza estratégica para diseñar, desarrollar y fabricar soluciones de semiconductores para contrarrestar la escasez mundial que ha afectado duramente a las industrias automotriz y electrónica. Renesas también colaborará con otra empresa de Tata, Tejas Networks, para implementar soluciones de red inalámbrica de próxima generación para unidades de radio, utilizadas en redes de telecomunicaciones, desde 4G/5G hasta red de acceso de radio abierto (O-RAN). El grupo también busca establecer una empresa conjunta de fabricación de productos electrónicos, que ensamblará iPhones en India. Tata Group ya ha presentado una nueva empresa para el negocio de la electrónica, Tata Electronics.

Reactivación de las finanzas

Cuando no tienes deudas, tu dinero puede hacer lo que quieras. Chandrasekaran ha sido claro acerca de su estrategia financiera: extraer el capital de la deuda, lo que puede generar suficiente flujo de efectivo. Los bancos estaban listos para prestar a las empresas de Tata cuando el mundo se tambaleaba por la pandemia, pero Chandrasekaran estaba en contra de la idea de agregar pasivos financieros cuando no había visibilidad de la normalidad comercial.

"Cuando todos estaban recaudando capital, optamos por una visión contraria. Tuvimos una reunión virtual de todos los directores ejecutivos y dijimos que nos las arreglaríamos con los flujos de efectivo. No aumentamos la deuda en ninguna de las empresas. Tuvimos una una fuerte disciplina financiera", dice.

Dio resultados rápidos. Tata Steel redujo su deuda neta en ₹ 50 000 millones de rupias a ₹ 54 504 millones de rupias en los 24 meses hasta el Q1FY23. La siderúrgica detuvo la expansión totalmente nueva en Kalinganagar, Odisha, y utilizó el flujo de efectivo para pagar la deuda. Los altos precios del acero en los últimos años también han ayudado a la compañía, que planea gastar 12 000 millones de rupias en gastos de capital en el año fiscal 23. Del monto total, ₹ 8,500 crore se gastarán en India. El negocio de la India constituyó el 62% de las entregas de acero del año fiscal 22 con 18,27 millones de toneladas.

De manera similar, Chandrasekaran quiere liberar la deuda del negocio automotriz de Tata Motors para marzo de 2024. La compañía, que tenía una deuda neta de 60 700 millones de rupias al 30 de junio de 2022, registró una pérdida neta de 11 441 millones de rupias en el año fiscal 22, principalmente debido a Bajas ventas de Jaguar Land Rover (JLR). Aunque los analistas ven la deuda cero como un objetivo muy ambicioso considerando la creciente competencia en el espacio EV, especialmente para JLR, Chandrasekaran dice que la compañía está comprometida a restaurar la rentabilidad a medida que regresa al crecimiento competitivo y la inflación se estabiliza. La gran automotriz está poniendo un enfoque eléctrico incluso en sus vehículos comerciales para aumentar su participación en el mercado. Recientemente presentó su primer vehículo comercial pequeño, Tata Ace EV, y planea sacar más pronto.

Sin embargo, el plan de reducción de deuda de otra empresa del grupo, Tata Power, se ha retrasado. En su AGM en julio de 2020, la compañía anunció un plan para reducir la deuda bruta a ₹ 25,000 millones de rupias para marzo de 2021 a través de la venta de activos secundarios, la inyección de capital de Tata Sons y la venta de participaciones a los inversores. Antes de que BlackRock-Mubadala lanzara el primer tramo de 2000 millones de rupias en agosto de 2022, Tata Power tenía una deuda neta de 42 343 millones de rupias.

Siguiendo la estrategia de simplificación propuesta por Chandrasekaran, Indian Hotels Company Ltd., propietaria de las marcas hoteleras Taj, Vivanta y Ginger, está monetizando activos secundarios y liberando valor de activos no utilizados en el marco del plan de tres años Avhaan 2025. El plan incluye la venta de hoteles en pueblos y pequeñas ciudades y firmando contratos de gestión con los compradores.

Chandrasekaran también está aportando un enfoque centrado en el cliente a las empresas del grupo. Para expandir los negocios de atención al cliente del grupo, Chandrasekaran fusionó el negocio de sal y legumbres de Tata Chemicals con el negocio de té y café de Tata Global Beverages para crear Tata Consumer Products Ltd. (TCPL) en el año fiscal 2020. En 2021, TCPL amplió su cartera al adquirir Tata SmartFoodz Ltd. de Tata Industries y Kottaram Agro Foods (el propietario de la marca Soulfull). Ahora planea ingresar al segmento de cuidado personal y del hogar.

Tata Group ha alineado una inversión de $ 90 mil millones durante los próximos 5 años para expandir los negocios existentes y construir otros nuevos. Como parte del plan, el grupo realizará más adquisiciones y expansiones totalmente nuevas, además de aumentar su presencia en los negocios de la nueva era.

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